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Lance Mortlock
Ernst & Young

迄今为止，亚洲国有石油公司在加拿大的投资大多数还是非经营性的，但是，随着投资商承担运营商职责的增长趋势继续，整合方面预计会出现各种挑战。为了确保在加拿大石油天然气行业取得长期的成功，在进行经营性收购时必须高度重视整合管理工作。这就意味着国有石油公司和加拿大当地的合作伙伴需要：接受更加国际化的企业文化、下放商业模式以及迅速整合适用流程，从而建立并维护互惠互利的关系。

2010年，由于中国、日本、泰国和韩国等国家均在积极地尝试获取自然资源，在加拿大西部完成了几宗重大交易，因此从亚洲进入加拿大的以油砂为目标的交易数量增长了两倍。

尽管亚洲对加拿大石油天然气行业的投资在2008年几乎为零，然而在2009年却大幅上升至59亿加元，2010年更是上升至109亿加元。这种快速发展既要归因于不断上涨的石油价格，但是，也要归因于国际上对加拿大以下方面越来越多的认可：巨大的石油天然气储量、稳定的金融与监管 环境以及靠近美国及世界级的基础设施。此外，在最近的大衰退 之后，国有石油公司（当然也包括亚洲的国有石油公司）的影响力已经增强了，因此越来越多的加拿大石油天然气公司将目光转向国有石油公司，以寻求在大型项目上的资金支持。

今年看样子已经是一个收购活动兴旺年 。一月份，中石化和Enbridge公司 就北方门户（Northern Gateway）管道项目达成一笔交易 ；最近，中石油出价 54亿加元收购EnCana公司 位于卑诗省和阿尔伯塔省的Cutbank Ridge资产50％的开采权益。

虽然外国公司由投资商向运营商的转变是加拿大非常规石油天然气行业一个较新的趋势，但是，如果这些公司能够积极寻求解决问题的方法，就会有许多新的机会出现。

韩国国家石油公司（KNOC）于2010年初以41亿加元收购加拿大Harvest Energy（丰收能源公司）的交易就是外国投资商向运营商角色转变的例子。收购结束后，韩国国家石油公司仍然使用当地员工来经营该公司，同时保留Harvest Energy公司的当地品牌和外部形象。另外在2010年11月，韩国国家石油公司还在卡尔加里设立了一家全球技术中心。

韩国国家石油公司所采取的措施说明，投资开始转向加拿大非常规石油天然气行业，潜在的兼并与收购将迎来无数新机遇。然而，这种乐观的投资前景无疑也伴随着体制、监管以及文化方面的种种挑战，这可能会对加拿大公司与外国投资商之间可能的合作关系带来新的障碍。

外商整合可能面临挑战

加拿大对其自有资源保持控制的能力，是监管部门所争论的一个重要的而且正在进行的话题。随着国有石油公司扩大并形成勘探与开发方面国际性的投资组合，决策往往不是在加拿大做出的，这就使得加拿大对开发和增长速度的控制能力减弱。这已经向加拿大环境保护团体与政治团体亮出了信号旗，因为这意味着，从资本分配和开发角度看，加拿大更多的具有战略意义的自然资源最终会被其他国家所控制。

就加拿大公司与外国运营商的合作引起的体制上的挑战而言，双方可能难以适应新的工作环境。更具体地说，随着外国业主接管加拿大公司，本地公司和专家可能拒绝采纳新运营商提出的油砂业务的建议。虽然这一问题主要归因于这样一个事实，即加拿大西部油砂的开采方式与世界各地大多数常规石油天然气勘探与开发方法不同，但是，它与潜在的文化冲突以及监管方面的担忧也有很大关系。

外商整合过程也面临着监管部门对环保问题的担忧，包括从油砂中提取石油的方式以及通过水力压裂方式生产页岩气的方式等。此外，还有一个问题：如果国有石油公司选择采用亚洲公司提供的设计、施工与采购服务（当加拿大已经与之建立了合作关系并签署了优先供应商协议时），加拿大是否还有利可图？

同样，当地雇员之前一直在加拿大传统商业环境中工作，因此可能会觉得难以适应外国公司的制度和流程。很多有可能对外投资的亚洲国家的商业制度和流程相互之间也存在明显的差异，虽然有些可能在本质上与加拿大的比较接近，但是，都有可能引起某种程度上的文化冲突和调整。与此同时，外国投资者也可能难以适应加拿大的商业模式，可能需要一些时间来熟悉当地的工作惯例、法律、法规以及环境和安全守则。

在存在文化差异的背景下，涉及到不同工作方式和决策方式的语言和文化障碍，如果处理不当，可能使不同团队之间产生疏远感。

虽然这个问题在理论上看来似乎无足轻重，但是，如果置之不理，团队沟通中断的情况可能会造成更加严重的后果。例如，很多外国公司属于国有石油企业，需要对其政府负责，所以，他们可能要求详细的请示报告和绩效管理制度。但是，关于这点，由于缺乏对不同文化的经验和理解，当地雇员和领导可能认为某些办事程序和手续太过繁琐或多此一举。

沟通中断的另一个例子，与开会时所使用的语言有关。如果各个团队都用自己的母语交流，而不是直接与对方交谈，那么那些无法听懂会谈或参与会谈的人员就会产生焦虑情绪。

建立牢固的合伙关系可激发更多的机遇

加拿大的石油天然气公司必须迅速适应变化并接受多样化，只有这样，他们才能抓住外国的投资兴趣带来的全球性机遇。更具体地说，国有石油公司及其在加拿大当地的合作伙伴需要：接受更加国际化的企业文化、下放商业模式以及尽快整合适用流程。此外，合伙组织需要密切关注自身的经营活动，并且自身各个团队内部也需要更好地了解需要做些什么工作以推动这种变化。

为了达成成功的合伙关系，石油天然气公司应制定一个精心策划、条理清晰的兼并与整合方案，并使其成为各自商业模式的一部分。这种方案应包括：专设的项目管理办公室、详细的整合计划、有条不紊的沟通活动、领导层参与、管理、定期检查点、问题与风险的恰当管理以及为整个整合过程提供支持的专用资源等。公司应在尽职调查和整合规划过程中，尽早发现关键的整合问题和风险。

如果公司之间文化差异很大，这些公司可能希望进行详细的文化评估，以便双方之间有更深的了解。这样的话，这些公司就可以正面应对潜在问题，避免问题恶化或加剧。

公司之间建立成功伙伴关系的另外一个重要基础，就是保证有关公司整合及未来战略意图的信息能够有效地传达给所有相关人员。公司领导可以向利益相关者解释，使其了解这种变化能够带来成功的理由、存在的挑战和障碍以及员工在这种变化中可以起到什么样的作用等。公司也应该向利益相关者提供相应的平台和机会，使他们能够提出问题、表达担忧以及提出意见，从而尽量减少对兼并过程的疑虑。

建立系统化的职业辅导和支持计划，也是实现成功整合的有力措施，因为它可以帮助来自国有石油公司的工程师学习知识并运用他们本国的知识，反之亦然。此外，保持被收购公司的当地品牌（如韩国国家石油公司对待“Harvest Energy”品牌的方式）可以有助于减少当地员工对失业风险的顾虑，并在总体上减少那种认为要发生大规模变化的看法。在充满了巨大不确定性以及不安全感的整合时期，这无疑有助于双方的过渡过程。

建立强大的员工队伍，推动技术创新

为了解决并购过程中不可避免的文化差异问题，双方都应作出努力，积极认识到存在的文化差异，寻找双方的共同点以便经营和管理整个企业。通过在各个管理层面对各种想法采取兼收并蓄的态度，并致力于营造一个能够听取每个员工意见的工作环境，公司就可以创造出一种有利于不断创新、增长和深刻变化的环境。

虽然这些建议在理论上和实践上似乎都是可行的，但是，如果国有石油公司和潜在的加拿大合作伙伴不能认识到存在不同的工作方式，那么这些建议大部分都无法真正起到作用。由于思维方式和领导层工作方法的协调统一只能做到这种程度，因此双方必须站在全局的高度对业务流程和制度进行整合。

加拿大的公司应该意识到，那些总部设在亚洲的国有石油公司可能期望的是更加程式化的思维和办事体制，而进入加拿大市场的公司可能也必须适应一种更加随机应变、更加灵活的解决问题的方法。此外，加拿大的公司应该认识到，可能需要一个相对于以前来说更加系统化的报告和绩效管理制度。

另一方面，公司领导必须认识到，收购过程是为了最终结果和价值创造，而不仅仅是为了整合；通过交流收购背后的战略意图和价值驱动因素，收购活动产生的合伙关系可以变得更加稳固、更有竞争力。此外，通过鼓励领导人全面参与整合管理办公室的工作、参加每周进度会议和决策评审会，双方都可以保持高层管理人员的积极参与，从而在并购过程后，加强技术专长和最佳方法的交流。

加强管理是成功的关键

健全的管理体制是成功整合的关键，尤其是牵涉多种文化标准时更是如此。当主要职位、职责、义务和职权缺失时，就会出现管理方面的挑战，而这一切都发生在经营性收购期间。关键绩效指标和激励措施的目标必须是明确的，并在所规定的管理体制内保持一致。最后，公司需要解决尚未明确的职责范围，并确保管理层有足够的时间来整合各种职责。有鉴于此，有必要使整合管理体制与经营管理体制保持一致。

正确的整合计划

收购总是有风险的，且大多数无法实现自己的目标——主要是因为没有好的整合策略。在考虑外国和加拿大石油天然气公司之间的交易时，要记住交易的类型和规模有助于界定必要的整合程度以及可能面临的挑战。然而，在经营性收购中，由于需要更广泛的整合措施，因此要非常重视整合管理的重要性。我们将整合管理失败的原因归结到以下四大原因：

1. 不切实际的期望：可能包括前期计划不充分以及管理整合过程的资源不足。
2. 过程中断：可能包括管理层对整合损失关注过多，而忽略了日常的经营管理。
3. 沟通不足：双向沟通是防止超负荷工作、文化冲突和管理混乱的关键，而这些问题会造成关键人员的流失。
4. 未能实现预期的协同作用带来的节省以及其他整合效益，可能会导致投资者信心丧失、公开宣布失败以及整个公司上下士气危机扩大化。

可以从汽车行业获得的经验

外商在北美实现成功经营的一个重要例子就是亚洲的汽车制造商，它可能为加拿大非常规石油天然气行业的潜在合伙关系提供一些宝贵的经验。值得指出的是，不能照搬汽车行业的例子，得出加拿大石油天然气行业成功整合的必要条件，也不能得出根据日本和韩国汽车制造商的文化标准和习惯有可能获得的成功的必要条件。不过，其经验却值得借鉴，特别是由总部使用标准化的关键绩效指标和公制单位对财务、会计和报告部门实行集中控制的成功做法更是值得借鉴。这样，就可以很容易地在组织内部建立起稳固、全面的等级制度，具有可以持续地向其总部汇报情况的一些关键方法。

此外，公司在所有经营地采用了适用的标准流程和程序，除非当地有特殊要求，否则很难发现偏离标准流程和程序的情况。这些公司并不总是在北美地区采购部件，因为在亚洲本地采购可能更加快捷和便宜，这样他们就可以专注于净利润并保持竞争力。此外，他们也为新员工提供跨文化交际培训，使他们能够更好地了解不同文化标准和期望。

重要的是必须对收购方担任哪些领导职务进行仔细考虑，保证决策过程和自主权限透明，意识到文化差异和合作方式的不同，并且始终要传达公司将来的意图并使其保持透明。

亚洲投资推动加拿大的经济增长

外国对加拿大非常规石油天然气地区的投资可以给两国的公司带来很多利益。它可以提供就业机会，为石油天然气企业带来新的视角，这可能激发创新并有助于加拿大与邻近的亚洲市场建立更加牢固的关系，从而促进加拿大的经济。事实上，许多加拿大公司正把亚洲的投资当作一种防范策略，确保在能源价格波动、经济形势不明朗的情况下有稳定的资本来源为持续发展提供资金。对外国收购者而言，在加拿大的投资有助于其获取重要的自然资源以及获得满足本国不断增长的经济需求所需要的专业知识。

从较长期限来看，中东的动荡局势可能会给加拿大的油砂业带来有利影响，因为外国投资者可能更倾向于选择一个政治上更加稳定的国家进行投资。另外，人们越来越清楚地意识到，计划中的卑诗省基蒂马特港液化天然气接收站将对亚洲投资者充满吸引力，因为产品将可以直接运输给客户。

看来2010年加拿大与外国实体通过战略联盟和合资形式进行合作的趋势将继续下去，这有助于风险分摊以及加拿大技术与国外资金实力和财源的汇合。技术因素也将在收购交易中发挥战略性的作用，因为外国收购者希望获得加拿大石油天然气行业技术进步带来的好处，为亚洲巨大的油气储量开发提供支持。

只要外国国有石油公司和加拿大石油天然气公司各自的期望值清楚地表明双方之间的关系将怎样实现双方利益的最大化，这种跨国投资和合作趋势就可能持续很多年。

Lance Mortlock是安永会计师事务所加拿大石油与天然气部的高级经理。作为该事务所位于卡尔加里的石油天然气智囊中心的领导，他主要致力于全球能源工业发展趋势和市场动态的研究。